Pour ceux qui souhaitent donner de bons feedbacks

Je souhaite maîtriser l'art du feedback. Grâce au feedback, j'aspire à rendre mes collègues et mon équipe exceptionnels.

Bien que désireux de bien faire, je ne suis pas un expert en feedback.
La peur de gâcher mes relations avec mes collègues et de créer un malaise m'en empêche.
Ces craintes ont nourri en moi des excuses comme « On se verra encore longtemps, autant laisser passer ».

Paradoxalement, ma peur du feedback m'a poussé à approfondir le sujet,
à me questionner sur la nature d'un feedback constructif et sur la manière de le formuler efficacement.

Aujourd'hui, j'ai décidé de consigner mes réflexions et les connaissances acquises sur le feedback.

Radical Candor, une franchise totale

Quel est le profil d'un bon feedback ?Les managers de la Silicon Valley présente quatre types de feedback.
Et qualifie la franchise totale comme étant le meilleur type de feedback.

Mensonge intentionnel (Intérêt personnel X, Confrontation directe X)

On se désintéresse de l'autre et on ne souhaite pas lui faire de feedback.
Dans ce cas, on choisit de garder le silence, sans aucun feedback.

L'absence totale de feedback empêche une organisation de progresser.
Prenons le temps d'observer nos collègues, de noter ce qui est positif et ce qui pourrait être amélioré. Et donnons un feedback.

Compassion destructrice (Intérêt personnel O, Confrontation directe X)

On porte de l'intérêt à l'autre mais on hésite à le confronter.
Par crainte de blesser l'autre, on évite un feedback direct et on cache ses remarques.

Si ce type de feedback persiste, l'autre personne ne progresse pas et ses points faibles persistent,
tandis que celui qui donne le feedback finit par exploser après avoir trop longtemps refoulé ses critiques.

Si on ressent le besoin de donner un feedback à quelqu'un, n'hésitons pas.
Même si cela peut être inconfortable sur le moment, ce feedback finira par contribuer à la croissance de chacun.

Attaque désagréable (Intérêt personnel X, Confrontation directe O)

On manque d'intérêt pour l'autre mais on est franc dans le feedback.
Sans se préoccuper de la manière dont l'autre va recevoir le feedback, on exprime simplement ce qui nous semble à améliorer.

En l'absence de réflexion sur la façon dont l'autre va percevoir le feedback,
il est possible que le feedback, même direct, n'entraîne aucun changement chez l'autre.

Or, le feedback ne prend tout son sens que s'il provoque un changement chez l'autre,
c'est pourquoi ce type de feedback est également regrettable.

Avant de donner un feedback, réfléchissons à la manière dont il sera perçu par la personne concernée.

Franchise totale (Intérêt personnel O, Confrontation directe O)

On porte un grand intérêt à l'autre et on est franc dans son feedback.
On réfléchit à la façon dont l'autre peut le mieux recevoir le feedback avant de le formuler.

Pour que l'autre reçoive le feedback de manière constructive, deux choses sont nécessaires :
Il faut d'abord lui donner un sentiment de sécurité, lui faire comprendre qu'on ne cherche pas à le blesser, mais au contraire à l'aider.
Ensuite, il faut s'exprimer clairement et sans ambiguïté, afin que le feedback soit compris sans équivoque.

Ces deux éléments sont indispensables pour un feedback de qualité.

De l'attaque désagréable à la franchise totale

Mon style de feedback était du type « attaque désagréable ». Je ne donnais pas de feedback dans l'intérêt de l'autre.
Je me mettais en colère face aux erreurs des autres et je donnais un feedback pour exprimer cette colère.

Monsieur XX a perdu du temps pendant la présentation de l'équipe en s'écartant du sujet principal.
Sa perte de temps m'a énervé et je dois lui faire comprendre qu'il doit préparer ses présentations à l'avenir.

Ce genre de réflexion est néfaste. Je n'ai fait que masquer ma colère derrière un emballage de feedback bienveillant.
Un bon feedback doit prendre en compte la capacité de la personne à le recevoir, c'est pourquoi cette approche n'est pas idéale.

Monsieur XX a perdu du temps pendant la présentation de l'équipe en s'écartant du sujet principal.
Si cette situation se répète, ma confiance en Monsieur XX diminuera.
Je vais lui expliquer ce qui n'a pas fonctionné et les conséquences négatives que cela peut avoir, afin qu'on puisse trouver ensemble des solutions pour s'améliorer.

Le feedback doit commencer par une considération pour l'autre.
Je n'avais pas cette considération pour les autres et j'ai pu rectifier mon approche grâce à cette prise de conscience.

Le feedforward, plus important que le feedback (aka feedback sur les forces)

Je pensais que le feedback consistait uniquement à pointer les erreurs des autres.
Cependant, un feedback qui se concentre uniquement sur la correction des erreurs est un outil de prévention des échecs, mais ne permet pas d'atteindre l'excellence.
ex) Corriger l'orthographe de quelqu'un ne transforme pas son texte en poème.

Au lieu de nous concentrer sur la correction des erreurs, essayons de valoriser les forces des autres.
Reconnaître les forces de l'autre, c'est-à-dire utiliser le feedforward, permet à l'autre de prendre conscience de ses propres points forts.

Le feedforward permet à l'autre de se concentrer sur ses forces plutôt que sur ses faiblesses.
Et on peut ainsi l'aider à développer encore davantage ses forces.

Je suis fasciné par le concept de feedforward et par son potentiel.
Le fait de pouvoir aider l'autre à développer ses forces par le biais du feedback, le fait de pouvoir contribuer à sa croissance.
C'est exactement ce que je recherche.

Pour maîtriser le feedforward, il faut s'intéresser à l'autre.
Observons nos collègues et essayons de comprendre ce qu'ils font bien.

Et lorsque nous découvrons l'excellence chez l'autre, formulons un feedback.
Il ne s'agit pas de juger ou d'évaluer, mais simplement de retranscrire ce que nous avons vu, c'est le meilleur moyen d'utiliser le feedforward.

Le plus important est de donner du feedback fréquemment

L'intérêt porté à l'autre, le feedback direct, la valorisation des forces, tout cela est important.
Mais je pense que le plus important est de donner du feedback régulièrement.

Si on ne donne pas de feedback assez souvent, la personne concernée et nous-mêmes finissons par oublier le contenu du feedback.
Par conséquent, le feedback est perçu de manière abstraite et un feedback abstrait n'entraîne aucun changement.
En effet, le cerveau humain n'est pas capable de se concentrer sur des concepts abstraits.

Ne nous laissons pas freiner par le manque de feedback. Si nous avons repéré un point fort chez l'autre, donnons-lui un feedback.
Si nos intentions sont bonnes et notre message clair, osons le faire.

Fixons-nous un calendrier de feedback

En rédigeant cet article, je me suis rendu compte de mes propres erreurs.
Je me fais moi-même un feedback, car je savais tout cela théoriquement mais je n'arrivais pas à mettre en pratique.

Tu as une bonne compréhension du feedback, utilise ce point fort et commence à donner du feedback à tes collègues.
Que dirais-tu de fixer un rendez-vous de feedback chaque mois avec tes collègues ?
Tes feedbacks permettront à ton équipe de développer ses compétences.

Dès demain, au travail, je vais planifier des rendez-vous de feedback avec mes collègues.
Et je vais noter les forces de chacun pour les aider à les identifier et à les développer.

J'espère que cette résolution tiendra.